Étude de cas — Ils voulaient un prévisionnel. Mais était-ce vraiment le premier problème à résoudre ?
Note avant lecture : cette étude de cas s'appuie un accompagnement qui a vraiment eu lieu, et qui s'est déroulé à 90% comme ce qui est écrit. Le moulin de Moncontour existe vraiment. Le lieu n'est actuellement pas officiellement ouvert. Et pour des besoins pédagogiques, certains éléments ont été retouchés, raccourcis, voir romancé (notamment les personnages) pour la BD. Estelle et Théophyl sont des humains incroyables, ils sont parmi les premiers à m'avoir ouvert leur confiance : et je les remercie du fond du coeur pour ça.
Quand Estelle et Théophyl m'appellent pour leur projet du Moulin de Moncontour, leur besoin est clair :
un prévisionnel financier (et quelques autres conseils).
Ils doivent vérifier la viabilité du projet, rassurer leurs partenaires et obtenir leur financement.
Et ils ont parfaitement raison.
Mais en lisant leur dossier, une autre question apparaît :
Quel projet sommes-nous exactement en train de chiffrer ?
Car leur projet de gîte de groupe est cohérent. Le marché existe. Le bâtiment s'y prête.
Pourtant, je retrouve assez peu Estelle et Théophyl dans ce projet.
Leurs talents, leurs envies, leur manière d'accueillir pourraient créer beaucoup plus de valeur.
Alors, avant de refaire le prévisionnel, nous remontons d'un cran.
1. Réaligner le projet
Nous travaillons d'abord sur les niveaux logiques du projet, un outil de conduite du changement qui permet d'aligner les porteurs du projet avec le lieu et le territoire : environnement, comportements, compétences, valeurs, identité et raison d'être. C'est cet outil qui me permet de créer des Portrait stratégiques de lieu (un outil que j'ai repensé pour le tourisme).
Il ne s'agissait surtout pas d'abandonner leur idée gîte de groupe.
Il constitue une excellente activité socle.
Mais une raison d'être beaucoup plus forte émerge progressivement :
Créer les conditions de la rencontre.
- Rencontre avec soi.
- Avec les autres.
- Avec des savoir-faire.
- Avec le territoire.
Et le Moulin lui-même devient une belle métaphore du projet avec sa propre raison d'être : un lieu où différentes activités peuvent ruisseler les unes vers les autres.
Cette idée commence immédiatement à impacter le projet. Je sens qu'Estelle et Théophyl retrouvent le sourire. Le prévisionnel de leur comptable les avait littéralement dépossédé de leur projet et de ce qu'il y avait de plus beau.
Le lieu pourra toujours être privatisé par des groupes, mais également devenir modulable et accueillir des voyageurs seuls ou en couple.
Les compétences d'Estelle et Théophyl trouvent leur place : célébrations, événements, chantiers participatifs, transmission, rencontres avec les acteurs du territoire...
Le projet commence vraiment à leur ressembler.
2. Confronter les idées à leur potentiel
Problème suivant : nous avons beaucoup d'idées.
Trop pour tout faire.
Nous regardons donc le territoire : ses voyageurs, ses besoins, ses acteurs, ses opportunités.
Puis nous croisons ces informations avec la raison d'être du Moulin, les compétences d'Estelle et Théophyl et leurs envies.
Enfin, nous construisons une matrice d'activités.
Chaque idée est évaluée : cohérence avec le projet, potentiel économique, investissement nécessaire, complexité d'exploitation, capacité à nourrir les autres activités...
Certaines deviennent prioritaires.
D'autres attendront.
Quelques-unes sont abandonnées.
C'est une partie importante de MAKEL Potentiel :
ne pas seulement trouver des idées, mais savoir lesquelles méritent réellement de devenir des décisions et de créer la Robustesse du modèle économique.
3. Les décisions transforment le modèle
À partir de là, le projet change.
Les investissements sont repriorisés.
Le modèle d'hébergement devient plus modulable et résilient.
De nouvelles sources de revenus apparaissent.
Et une dimension qui n'existait pas initialement prend de l'importance : le rôle social et territorial du Moulin.
Une nouvelle architecture se dessine alors :
- une SCI porte le lieu,
- une SAS exploite l'activité touristique,
- et une SCIC pourra fédérer une partie des activités locales et collectives.
Nous pouvons enfin revenir au prévisionnel.
Mais nous ne chiffrons plus tout à fait le même projet.
Il est plus ambitieux, parce qu'il exploite davantage son potentiel.
Et paradoxalement plus léger, parce que d'autres activités viennent soutenir la SAS qui reste le moteur économique du projet, mais qui ne porte plus l'ensemble.
Le prévisionnel devient alors ce qu'il aurait toujours dû être :
la traduction financière de la raison d'être, des valeurs et d'une stratégie.
Alors, qu'avons-nous réellement livré ?
Pour le Moulin de Moncontour, MAKEL Potentiel a notamment produit :
un Portrait Stratégique, pour formaliser la raison d'être, le positionnement et les décisions structurantes ;
une analyse SWOT et territoriale, pour confronter le projet à son environnement ;
une matrice d'activités, pour choisir et prioriser les différentes idées ;
un prévisionnel financier, pour tester le nouveau modèle ;
et surtout un plan d'action sur mesure, pour transformer les décisions en prochaines étapes concrètes.
Mais ce n'est pas une liste standard de livrables.
C'est justement l'inverse.
MAKEL Potentiel commence par votre question
Le Portrait Stratégique est l'un des composants de MAKEL Potentiel. C'est un outil que j'affectionne particulièrement, mais il n'est pas systématiquement la réponse.
Selon la situation, je peux questionner, analyser et produire différents livrables :
Portrait stratégique, audit d'exploitation, étude de marché, benchmark, projet de transmission, analyse économique, matrice de décision, prévisionnel ou plan d'action sur mesure.
Le choix dépend d'abord de la décision que vous avez besoin de prendre.
Vous exploitez déjà un lieu ?
Votre gîte fonctionne depuis plusieurs années mais votre chiffre d'affaires plafonne.
Votre première intuition est peut-être :
« Il faut améliorer ma communication. »
Nous pouvons découvrir que le véritable problème se trouve ailleurs.
Nous analysons alors l'exploitation, les clientèles, le positionnement, les canaux de distribution, le territoire et les performances.
Dans ce cas, MAKEL Potentiel pourrait par exemple produire :
un audit d'exploitation + un benchmark + un plan d'action priorisé.
La question n'est plus « comment mieux communiquer ? », mais peut-être :
« Où se trouve réellement mon prochain potentiel de croissance ? »
Vous souhaitez transmettre votre lieu ?
Vous exploitez une maison d'hôtes depuis quinze ans et souhaitez progressivement passer la main.
La question pourrait sembler être :
« Combien vaut mon établissement ? »
Mais sa valeur ne réside peut-être pas uniquement dans ses murs et son chiffre d'affaires.
Il existe aussi une clientèle, une réputation, un concept, des partenaires, des savoir-faire, une implantation territoriale et parfois une véritable identité.
MAKEL Potentiel pourrait alors prendre une forme très différente :
Portrait Stratégique + analyse des actifs matériels et immatériels + benchmark + projet de transmission + plan d'action.
Avec une autre question :
« Qu'avons-nous réellement construit ici, et comment le transmettre sans perdre un élément fondamental : l'Esprit du lieu ? »
Un accompagnement construit autour de la bonne décision
C'est finalement ce qu'illustre le Moulin de Moncontour.
Estelle et Théophyl m'ont demandé un prévisionnel.
Je l'ai produit.
Mais si j'avais simplement répondu à cette demande, nous aurions peut-être construit un très bon prévisionnel pour un projet qui n'exprimait qu'une partie de son potentiel.
MAKEL Potentiel fonctionne donc autrement :
Questionner → Analyser → Identifier le véritable enjeu → Choisir les bons outils → Produire les livrables utiles → Décider → Agir.
Parce que SWOT, audit, benchmark, prévisionnel ou Portrait Stratégique ne sont jamais une finalité.
Ce sont des outils pour prendre de meilleures décisions.
